Come Google seleziona i candidati migliori (e come lo facciamo noi)

Google riceve oltre 2 mln di candidature all’anno provenienti da tutto il mondo e fa colloqui a migliaia di candidati. Ci vogliono in media 6 settimane per assicurarsi un colloquio e ogni candidato deve essere valutato dal suo potenziale capo, dai potenziali colleghi, da recruiters. E anche dal CEO Larry Page. Nel libro “Work Rules!” il SVP People Operations, Laszlo Bock, scrive come il processo di selezione sia diventato via via più efficiente: all’inizio ad un manager di Google servivano fino a 10 ore di tempo alla settimana, alcuni usavano giorni interi. Nel 2013 la società è salita a 40 mila dipendenti, ma ha accorciato quel tempo a un’ora e mezza. Come? Sono emersi alcuni principi chiave che guidano il percorso di recruitment.

1 – FISSARE DEGLI STANDARD INEQUIVOCABILI
L’asticella va fissata in alto. Se un candidato non arriva ad avere almeno certi requisiti deve essere Out senza nessun dubbio. E questo si decide al primo colloquio. Ma la strategia funziona soltanto se quei paletti sono ben definiti a monte: molto prima di decidere quali persone meritino di essere sottoposte ad un colloquio occorre avere chiare quali caratteristiche di base debbano possedere. E Bock scrive: “Una buona regola è fare colloqui a persone che riteniamo migliori di noi”.

2 – SCEGLIERE I CANDIDATI SENZA APPOGGI ESTERNI
Google lavora con aziende di recruitment ma solo in occasioni particolari, ad esempio per aprire nuove filiali in un Paese estero. Il motivo è che su molti siti che ospitano offerte di lavoro le persone inviano il proprio cv in maniera massiva, a volte senza nemmeno leggerle completamente o capire cosa cerchi quell’azienda precisa. Bock raccomanda comunque l’utilizzo dei social network – Google+ e LinkedIn – i database di allievi forniti dalle scuole oppure le associazioni: è qui che si possono nascondere i talenti.

3 – PIU’ OPINIONI SULLO STESSO CANDIDATO
Potrebbe sembrare che soltanto società delle dimensioni di Google possano permettersi un team di recruiter. Non è così. Quando si tratta di scegliere quale persona farà parte del team, tutto il team (o quasi) dovrebbe valutarla. Più opinioni si hanno, più caratteristiche emergeranno. Il consiglio ulteriore di Bock è quello di controllare periodicamente se le caratteristiche positive corrispondono poi con l’operato della new entry, nel corso della sua carriera: serve ad affinare le tecniche di recruitment.

4 – CERCARE NEL CANDIDATO IDEALE UN MOTIVO PER ESSERCI
Il candidato ideale ha soprattutto una caratteristica: la motivazione. L’esperienza e l’istruzione contano, non c’è dubbio, ma occorre da un lato mostrarsi al candidato come una famiglia, dall’altro scovare nel candidato la sua particolare predilezione per quel ruolo e quella realtà. Se quel lavoro non sarà “solo un lavoro” e farà in qualche modo la differenza nella sua vita, allora è il candidato giusto.

5 – PREFERIRE LA CAPACITA’ DI APPRENDIMENTO
“Certe persone che non sono andate a scuola, con la loro maniera di stare al mondo, sono persone eccezionali. Dobbiamo fare di tutto per trovare queste persone”, dice Bock. Il riferimento è a quei recruiter che tendono a lasciare del tutto da parte i candidati senza laurea, ad esempio. Ma a volte la scuola promette senza dare, altre volte non insegna ciò che è utile davvero, o dà nozioni soltanto teoriche. Bisogna andare oltre. Per questo a Google preferiscono persone con cultura generale, capacità di imparare e di problem solving, cercano la capacità di fronteggiare le sfide sul momento e di padroneggiarle, gestendo le informazioni in maniera efficace. Si chiamano “behavioural interviews”, sono quei colloqui in cui ci si sente chiedere come abbiamo reagito ad un certo problema nel passato, quei colloqui in cui si cercano figure con stili di leadership conformi a quelli che occorrono in azienda. Nessuna domanda a trabocchetto, nessun giochetto di logica o rompicapo matematico da risolvere, come spesso si immagina.

1. Prima di aprire la ricerca definiamo bene con il cliente il profilo della figura professionale richiesta attraverso la stesura di un Job Profile;
2. Altrettanto importante è la stesura di una Job Description con le condizioni contrattuali ed economiche previste per la posizione;
3. Dopo lo screening dei curricula si procede alla convocazione per il primo colloquio;
4. Il processo di intervista deve coinvolgere più funzioni aziendali con il seguente ordine:
   • Direttore HR
   • Responsabile di funzione
   • Responsabile di funzione a livello Corporate (solo per le posizioni di Management)
   • Direzione Generale (solo per le posizioni di Management)
5. Una volta identificate le migliori candidature (almeno 3) le stesse vanno sottoposte a test psico attitudinale/assessment centre;
6. Le diverse funzioni analizzano e discutono l’esito dei colloqui e del test;
7. In questa fase vanno richieste le referenze alle aziende presso le quali i candidati hanno in precedenza prestato la loro opera;
8. Segue il colloquio finale con quello che viene identificato come “best candidate” nel corso del quale:
   • ai commenta l’esito del test;
   • ai vanno a definire tempi e modalità di inserimento in azienda.
9. Il momento più delicato è la fase di inserimento in azienda. Il primo impatto è fondamentale e deve essere gestito dalle diverse funzioni in collaborazione, ognuno per il suo ruolo e le sue responsabilità.
10. Prima della fine del periodo di prova deve essere effettuata una valutazione delle prestazioni che analizzi con rigore l’esito del primo periodo di lavoro in azienda.